濟(jì)南物流公司：從華為看供應(yīng)鏈管理——六大經(jīng)驗(yàn)助其沖破
發(fā)布者：振宇物流 發(fā)布時(shí)間：2019-06-17 09:05:28
從華為看供應(yīng)鏈管理——六大經(jīng)驗(yàn)助其沖破危機(jī)
自從去年貿(mào)易摩擦升級，華為等國內(nèi)高科技企業(yè)就一直處于風(fēng)口浪尖。特別是今年5月以來，西方政客的“極限施壓”讓國人捏了一把汗。令人振奮的是，面對極端的生存考驗(yàn)，華為并未陷入絕境，而是連續(xù)出招化解危機(jī)。
在為民族企業(yè)感到欣慰的同時(shí)，人們不禁發(fā)問：為什么華為能夠以一己之力對抗來自西方強(qiáng)國的封鎖？誠然，長期堅(jiān)持硬科技創(chuàng)新（如自行研發(fā)芯片）是一個(gè)決定性的因素。此外，在危機(jī)降臨之前，華為在供應(yīng)鏈管理方面采取的舉措，也為化解危機(jī)爭取了時(shí)間。
筆者認(rèn)為，華為在供應(yīng)鏈管理方面有六點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)值得借鑒：
一是“體量為王”：華為之所以讓很多西方企業(yè)下不了“斷供”的決心，很大原因在于它的采購量足夠大，因此對方無法放棄這樣一個(gè)重要客戶。據(jù)報(bào)道：在華為被列入實(shí)體清單之后，硅谷多家半導(dǎo)體企業(yè)股價(jià)大跌。為減少銷量下降帶來的損失，很多芯片公司加班加點(diǎn)，盡可能在禁令生效之前給華為多供貨。
有體量就有話語權(quán)，這也是供應(yīng)鏈的基本原理之一。對于一些規(guī)模較小的公司，則可以考慮與他人聯(lián)合采購等方式，增大整體采購量，增加自身在采購環(huán)節(jié)的主動(dòng)性。
二是“內(nèi)外有別”：在這個(gè)時(shí)代，世界500強(qiáng)制造業(yè)企業(yè)不可能包辦全部零部件的生產(chǎn)。因此，科學(xué)制訂“Make or Buy”（自制或外包）決策，對公司具有重要戰(zhàn)略意義。就華為來說，一方面將海思芯片設(shè)計(jì)等核心知識(shí)牢牢握在手中，另一方面也對非戰(zhàn)略領(lǐng)域做了很多外包，其中包括代工工廠來生產(chǎn)零部件。
即便在代工合作中，華為也堅(jiān)持對模具等核心資產(chǎn)的所有權(quán)。這使得公司在某些合作無法繼續(xù)時(shí)，可以迅速找到新的代工工廠并投入生產(chǎn)，保證零部件生產(chǎn)的穩(wěn)定性。
三是“駕馭風(fēng)險(xiǎn)”：在充滿不確定性的時(shí)代，企業(yè)必須具備很強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)管理能力才能基業(yè)長青。風(fēng)險(xiǎn)可能來源于政治、經(jīng)濟(jì)、商業(yè)、自然環(huán)境等多個(gè)方面。優(yōu)秀企業(yè)不僅需要規(guī)避重復(fù)發(fā)生的重大風(fēng)險(xiǎn)，也要為偶發(fā)性的高風(fēng)險(xiǎn)事件制定預(yù)案，并持續(xù)監(jiān)控其他風(fēng)險(xiǎn)因素。
所有這些的前提，是對風(fēng)險(xiǎn)作出識(shí)別和預(yù)判。就華為來說，早在去年4月中興危機(jī)之后，就已經(jīng)意識(shí)到芯片供應(yīng)鏈上潛藏的危機(jī)，提前儲(chǔ)備了半年以上的芯片庫存。
四是“精準(zhǔn)運(yùn)作”：在高水準(zhǔn)企業(yè)，一切都要用數(shù)字說話。重大決定的背后都有數(shù)學(xué)、計(jì)算機(jī)等工具的支持，以避免“拍腦袋”式?jīng)Q策。從2012年起，華為內(nèi)部建立了“諾亞方舟”實(shí)驗(yàn)室，其研究方向包括計(jì)算機(jī)視覺、高速計(jì)算、自然語言處理等，用數(shù)學(xué)和計(jì)算機(jī)知識(shí)來支持企業(yè)運(yùn)作。
在公司內(nèi)部，許多核心的物流和供應(yīng)鏈流程都建立了復(fù)雜的數(shù)學(xué)模型，為降本增效提供數(shù)字化依據(jù)。為了進(jìn)一步獲得理論知識(shí)的武裝，華為公司甚至在歐洲成立了多家數(shù)學(xué)研究所，開展純數(shù)學(xué)研究。
五是“借用外腦”：要在科技方面持續(xù)領(lǐng)先，不可能只靠公司內(nèi)部的人才。因此，華為與國內(nèi)外知名大學(xué)積極合作，無論是產(chǎn)品的研發(fā)還是運(yùn)營的流程都采取開放創(chuàng)新的態(tài)度，充分吸取先進(jìn)知識(shí)。同時(shí)，華為也虛心地向知名咨詢公司學(xué)習(xí)，通過和IBM等咨詢公司長期合作，打造了IPD/ISC等業(yè)界最佳實(shí)踐案例。
六是“和合共生”：企業(yè)要充分意識(shí)到物流和供應(yīng)鏈的重要性，確保必要投入，和供應(yīng)鏈合作伙伴一起成長，才能獲得長期回報(bào)。作為世界頂級的制造型企業(yè)，必須要獲得世界級的物流和供應(yīng)鏈服務(wù)，才能在產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)水平等方面形成核心競爭力。如果只懂得“壓縮物流成本”等簡單粗暴的手段降低經(jīng)營支出，一味壓縮合作伙伴的生存空間，最終受損的將是制造企業(yè)自己。
在制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級的道路上：需要有更多企業(yè)走上良性循環(huán)的發(fā)展道路，即：生產(chǎn)高附加值產(chǎn)品—獲得足夠的利潤率—為物流和供應(yīng)鏈作必要投入—獲得供應(yīng)鏈伙伴的高水平服務(wù)—持續(xù)提高自身產(chǎn)品競爭力。希望制造業(yè)和供應(yīng)鏈相關(guān)從業(yè)者都能從華為案例中收獲經(jīng)驗(yàn)，幫助企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。
來源：物流沙龍
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